美的CFO深度剖析：轉(zhuǎn)型，分權(quán)與年輕人

對美的來說，效率就是植入到每一個管理者腦海里最深的理念。文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵編輯｜米娜圖片來源｜受訪者鐘錚一頭短發(fā)，看上去清爽干練；說起話來慢條斯理，親和，也有力。2022年，80后的她升任美的集團(tuán)CFO，成為一位年輕的副總裁。“已經(jīng)不年輕了。”鐘錚說。這并不完全出于謙虛，因為年輕化歷來是美的的傳統(tǒng)。“給年輕人提供機(jī)會，信任他，他就會更有擔(dān)當(dāng)，成長得也更快。”據(jù)鐘錚介紹，美的一向不講論資排輩，鼓勵跳級升遷，也鼓勵越級匯報，組織架構(gòu)也盡量扁平化。在美的，只有副總裁級別的高管才能配置獨(dú)立辦公室，不過現(xiàn)在鐘錚還是更喜歡坐在外邊，跟大家一起“通鋪”辦公。下屬會直呼她的英文名Lucy，或者叫她“錚姐”，就像他們都直接稱呼方洪波（美的集團(tuán)董事長兼總裁）的英文名Paul。對于2002年就加入公司的鐘錚來說，這也是美的文化中最吸引她的那部分，“開放、包容、放權(quán)、讓員工有價值感”。這樣的文化土壤孕育了美的內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神，也激發(fā)了美的向各個新業(yè)務(wù)板塊的進(jìn)發(fā)——從傳統(tǒng)家電到智能家居，從消費(fèi)板塊到工業(yè)板塊，從國內(nèi)市場到海外布局，從代工出口到自有品牌。2022年，美的集團(tuán)營收達(dá)到3457億元，在國內(nèi)家電行業(yè)中排名居首；2023年，這一成績又進(jìn)一步刷新了。“感謝19萬員工的努力和付出，書寫了美的史上最好的經(jīng)營業(yè)績。”不久前，方洪波在“2024美的經(jīng)營管理年會”演講中表示，同時，他再次強(qiáng)調(diào)美的仍要繼續(xù)培育內(nèi)部的企業(yè)家精神。因為接下來，美的還有硬仗要打。美的未來發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？業(yè)務(wù)分拆重整的邏輯是怎樣的？內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神如何培育？管理者要如何處理與年輕員工的關(guān)系？在與《中國企業(yè)家》的對話中，鐘錚對中國制造企業(yè)面臨的這些共性難題一一做出回答。以下為采訪內(nèi)容要點(diǎn)：1.今年主攻兩大方向：第一抓海外市場，做大OBM份額；第二繼續(xù)to B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2.我們所做的是相關(guān)多元化，要么技術(shù)相關(guān)，要么渠道相關(guān)，要么產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)，這些相關(guān)性也能保證我們快速進(jìn)入賽道。3.進(jìn)行分拆上市的業(yè)務(wù)，一方面是因為其對外業(yè)務(wù)占比很高，也具備了相當(dāng)強(qiáng)的經(jīng)營能力；另一方面，與美的整體業(yè)務(wù)協(xié)同性沒有那么強(qiáng)，相對獨(dú)立。4.美的是敢于放權(quán)的一家公司，也非常能創(chuàng)新激勵措施，舍得給團(tuán)隊、管理者激勵，這種機(jī)制能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)始人精神。5.智慧在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格，不需要論資排輩，鼓勵越級提升。6.美的內(nèi)部經(jīng)常討論公司的核心競爭力是什么？我們會選擇效率，效率就是植入到每一個管理者腦海里最深的理念。7.美的對于創(chuàng)新的態(tài)度就是：小步快跑，但長期堅持。8.很多時候，大家會認(rèn)為現(xiàn)在的年輕人很自我，有“躺平”心態(tài)，其實(shí)可能是我們?nèi)藶榻o他們貼的標(biāo)簽。以下為采訪內(nèi)容實(shí)錄（有刪減）：談轉(zhuǎn)型：“要么技術(shù)相關(guān)，要么渠道相關(guān)，要么產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)”《中國企業(yè)家》：2023年，家電企業(yè)普遍收獲了歷史最好業(yè)績，這是否說明家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個新的發(fā)展階段？鐘錚：我覺得本質(zhì)的原因還是大家都不在原來低端的領(lǐng)域去卷了，以前都是大規(guī)模價格戰(zhàn)，爭到的是有效但沒有質(zhì)量的份額；這幾年企業(yè)都在做轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品都往高端化走，也在滿足更新的趨勢性需求。現(xiàn)在的市場是增量和存量并存，可能存量的屬性更強(qiáng)，所以對于企業(yè)來說，最重要的還是通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品創(chuàng)新去加強(qiáng)議價能力，提升競爭優(yōu)勢。《中國企業(yè)家》：美的今年的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？鐘錚：大的方向上，我們會主攻兩個方面：第一，抓海外市場。美的現(xiàn)在在國內(nèi)的市場占比已經(jīng)非常高了，但在海外市場的占有率還是個位數(shù)，這也意味著海外增長空間還很大；而且在海外業(yè)務(wù)里，我們會更加重視OBM（自有品牌）的發(fā)展，現(xiàn)在OEM（代工業(yè)務(wù)）大概占60%，未來我們希望各占一半，至少是先達(dá)到這個水平，再進(jìn)一步做大OBM份額。第二，to B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。這也是這幾年美的的一個亮點(diǎn)，過去三年這塊的業(yè)務(wù)增速是比to C還快的，希望中長期，to B業(yè)務(wù)占比能達(dá)到50%。這里面有三大塊：一個是庫卡機(jī)器人，目前收入和盈利都達(dá)到了收購以來的最好水平；第二個是在過去中央空調(diào)基礎(chǔ)上，發(fā)展出來的樓宇科技，現(xiàn)在規(guī)模接近300億元；第三個就是工業(yè)技術(shù)，包括傳統(tǒng)的家電零部件，比如壓縮機(jī)、電機(jī)等，還有后來并購的新能源業(yè)務(wù)，比如戶儲、工商業(yè)儲能，以及新能源汽車的零部件，像現(xiàn)在美的新能源汽車的壓縮機(jī)，已經(jīng)向國內(nèi)大多數(shù)新能源車、海外頭部車企進(jìn)行供貨。需要強(qiáng)調(diào)的是，我們所做的是相關(guān)多元化，要么技術(shù)相關(guān)，要么渠道相關(guān)，要么產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)，比如新能源汽車壓縮機(jī)與空調(diào)壓縮機(jī)在一些底層技術(shù)上就是相通的，這些相關(guān)性也能保證我們快速進(jìn)入賽道。談機(jī)制：“美的敢于放權(quán)，也舍得給團(tuán)隊激勵，給管理層激勵”《中國企業(yè)家》：工業(yè)板塊涉及的幾大業(yè)務(wù)分支中，今年重點(diǎn)突破的領(lǐng)域是什么？鐘錚：剛才講的to B領(lǐng)域的三大塊，其實(shí)我們是不分主次的，因為每一塊都有300億元上下的體量了；同時，美的又是一個分權(quán)治理的公司，每一塊都有獨(dú)立的總裁“一把手”直接負(fù)責(zé)，都有獨(dú)立的團(tuán)隊，而且之所以進(jìn)入這些領(lǐng)域，原因就是確定性比較強(qiáng)，賽道足夠大，發(fā)展空間比較足，所以不會有主次之分。有些企業(yè)設(shè)定發(fā)展的優(yōu)先順序，可能是從財務(wù)投入角度去看，但對美的來說，一個我們現(xiàn)在在手資金很充裕；另外在分權(quán)治理的機(jī)制下，現(xiàn)在這些板塊基本上都是靠自我造血來支撐發(fā)展的，所以暫時也不存在這個問題。《中國企業(yè)家》：分權(quán)治理的機(jī)制跟自我造血的要求是相統(tǒng)一的？鐘錚：對，既然授權(quán)了，也就相應(yīng)增加了要求。美的是敢于放權(quán)的一家公司，也非常能創(chuàng)新激勵措施，舍得給團(tuán)隊、給管理者激勵，這種機(jī)制能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)始人精神。因為智慧其實(shí)是在民間、在一線，所以美的不管招聘還是提拔，都是不拘一格的，只要表現(xiàn)夠突出，能做出業(yè)績，上升速度會非常快。美的在員工晉升方面，不需要論資排輩，是鼓勵越級提升的。《中國企業(yè)家》：放管矛盾是很多企業(yè)面臨的難題，美的是如何平衡的？鐘錚：首先還是因為美的的文化基因，因為我們從1997年開始事業(yè)部改制之后，就一直按照事業(yè)部的模式運(yùn)營，進(jìn)行權(quán)力下放。第二個，要保證有序放權(quán)，就要不斷完善組織管理體系和治理機(jī)制，公司是靠機(jī)制來治理，不是靠人來治理。美的內(nèi)部有“分權(quán)手冊”，每年還會結(jié)合最新的業(yè)務(wù)對手冊進(jìn)行復(fù)盤和修訂；另外，雖然大部分權(quán)力都下放，但不是所有的權(quán)力都能放，比如說業(yè)務(wù)板塊的“一號位”肯定是集團(tuán)任命的，資金是進(jìn)行統(tǒng)一集中管理的，還有就是像并購這樣事關(guān)重大的戰(zhàn)略事項，也是需要集團(tuán)審批的。《中國企業(yè)家》：企業(yè)業(yè)務(wù)增多，體量變大的同時，也會產(chǎn)生協(xié)同阻力，影響運(yùn)營效率，生成所謂的“大企業(yè)病”，美的如何避免這個問題？鐘錚：美的內(nèi)部經(jīng)常討論美的的核心競爭力是什么？我們會選擇效率，不僅僅是運(yùn)營效率，是方方面面的效率。我是做財務(wù)的，美的每年效率相關(guān)的項目都是我在推動。事實(shí)上，推這件事是沒有任何阻力的，因為大家都有共識：大家做每一個決策的時候，都會去判斷是不是效率最優(yōu)；會通過各種工具去提升效率，以前是通過管理，現(xiàn)在是借助于數(shù)字化和智能化的新技術(shù)。很多企業(yè)也會過來交流，其實(shí)方法聽起來挺簡單的，比如我們說效率，就是那21個指標(biāo)：現(xiàn)金周期、存貨周轉(zhuǎn)……企業(yè)都在用這些指標(biāo)，但是真正落實(shí)成為員工行為標(biāo)準(zhǔn)是很難的，我認(rèn)為是屬于文化層面的東西。比如有的企業(yè)基因是創(chuàng)新，有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量，對于美的來說，效率就是植入在每一個管理者腦海里最深的理念。談創(chuàng)新：“小步快跑，長期堅持”《中國企業(yè)家》：對于傳統(tǒng)家電企業(yè)來說，新質(zhì)生產(chǎn)力意味著什么？鐘錚：我們是這樣看它與傳統(tǒng)生產(chǎn)力的區(qū)別的，傳統(tǒng)制造大部分是勞動密集型，而說到新質(zhì)生產(chǎn)力，首先企業(yè)要具備智能制造的技術(shù)，然后是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、5G等技術(shù)，其次是數(shù)智融合，借此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的高端化、智能化和綠色化。其實(shí)美的一直堅持做中學(xué)，然后在實(shí)踐中再總結(jié)，所以現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，之前做的很多工作都是往新質(zhì)生產(chǎn)力這個方向來走的，比如之前我們做分權(quán)管理，每個業(yè)務(wù)單元會有很多系統(tǒng)，總部很難統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，所以我們當(dāng)時就做了一個項目，叫“632”數(shù)字化改造——這其實(shí)就是美的數(shù)字化1.0時代，這些基礎(chǔ)設(shè)施做好之后，又進(jìn)一步做流程改造，提升制造端的智能化程度。所以現(xiàn)在美的有5家“燈塔工廠”，3家零碳工廠，9家5G工廠，還有9家國家級綠色供應(yīng)鏈工廠。過去十年，美的投入了170億元做數(shù)字化，數(shù)字化的人才有5000多人，還孵化了一家新公司——美云智數(shù)。所以，美的對于創(chuàng)新的態(tài)度就是，小步快跑，但長期堅持。《中國企業(yè)家》：在新的發(fā)展要求下，制造企業(yè)的人才引進(jìn)和培養(yǎng)面臨怎樣的挑戰(zhàn)？鐘錚：現(xiàn)在科技創(chuàng)新型企業(yè)，或者說向新質(zhì)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)都會面臨人才挑戰(zhàn)，因為未來對技術(shù)型工人或者說技術(shù)型工程師的需求會更多，這是一個結(jié)構(gòu)的變化。另外一個就是對員工的能力要求會有變化，比如以前可能單一技能就夠了，未來生產(chǎn)線上的工作人員，可能既要懂操作機(jī)器，還需要懂制造原理。比如我們現(xiàn)在對財務(wù)人員的要求，就是不僅懂財務(wù)知識，還要掌握數(shù)字化知識，甚至要會寫一些簡單的程序，至少會用AI這些技術(shù)，未來對人才這種復(fù)合能力的要求會很高。所以企業(yè)不僅要招人，還要育人，都需要根據(jù)未來人才的“新畫像”建立一套更加成熟的體系。《中國企業(yè)家》：人工智能大模型技術(shù)的快速演進(jìn)波及了各行各業(yè)，如何看待其對家電行業(yè)的影響？美的是如何應(yīng)對的？鐘錚：肯定會有影響，但是影響程度有多大，可能還要看之后的應(yīng)用程度。美的現(xiàn)在是積極擁抱的，ChatGPT一出來，我們就和微軟進(jìn)行了對接，也開始在內(nèi)部試用，比如基于GPT最早的版本，我們在客服崗位、電商業(yè)務(wù)的文案崗位，還有IT部門，都做了一些嘗試。另外，人工智能技術(shù)也會帶來一些新的家電升級的機(jī)會，會催生更多應(yīng)用場景，形成新的市場購買力，比如美的高端品牌COLMO，主打的就是AI、智能家電。談管理：“不要給年輕人貼標(biāo)簽”《中國企業(yè)家》：在你看來，新一代年輕人更難管理嗎？鐘錚：我覺得大家不要給年輕人貼標(biāo)簽，很多時候，大家會認(rèn)為現(xiàn)在的年輕人很自我，有“躺平”心態(tài)，其實(shí)可能是我們?nèi)藶榻o他們貼的標(biāo)簽。我們現(xiàn)在新招的員工，大部分都追求自我價值——這一點(diǎn)，什么時代的年輕人都是一樣的。所以很多時候，管理者要通過跟他們的溝通，發(fā)掘他的價值訴求，提供價值，做好“供需關(guān)系”，這樣就不存在說怎么管理他的問題了，他的自主性就出來了。當(dāng)然，管理方式上也要有一些變化。以前我們那個年代做基層員工時，會有一些簡單粗暴的批評指責(zé)；但現(xiàn)在的年輕人，他的自尊心、價值感更強(qiáng)，所以對管理者來說，更加要有同理心，更要能設(shè)身處地為他們考慮，才能建立一個良性的溝通。《中國企業(yè)家》：作為一名20多年的老員工，對美的企業(yè)文化的理解是什么？鐘錚：開放、包容、放權(quán)。我們鼓勵內(nèi)部層級扁平，多溝通，多交流，甚至鼓勵越級匯報，為年輕人提供舞臺。新聞熱線&投稿郵箱：tougao@iceo.com.cn